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喜迎十九大:在变革中求发展 在管理中创效益

来源: 本站 浏览次数:1601 发布时间:2017-11-01

  十八大以来,面对新常态、新形势,公司认真贯彻党中央、国务院决策部署,牢固树立新发展理念,坚持不懈推动国有企业改革,结合公司自身发展实际,以市场为导向,稳步推进各项管理工作持续深入开展,取得了显著成绩和丰硕成果。

深化改革 强化管控 推动公司提档升级
   多措并举,持续推进管理提升。公司致力于解决影响发展的管理瓶颈问题,持续推进管理改进,近五年共完成100余项管理改进项目,显著提升公司管理水平;建立公司内部控制及全面风险管理体系,强化各业务流程的全过程风险管控,提升公司抗风险能力,被集团公司列为试点企业;持续完善目标责任状、经济责任制等考核体系,不断优化指标设置,充分发挥考核导向作用;深化班组建设工作,提升班组建设综合管控水平;建立落实巡视整改工作快速反应机制,针对问题立行立改,问题整改形成闭环,整章建制,建立长效机制。
   注重顶层设计,优化业务流程。加强顶层设计,搭建制度顶层架构,理顺业务流程,多体系融合取得显著成效;狠抓制度落实,开展形式多样的制度落实活动,强化员工按章办事意识;不断查找制度中存在的问题,精简制度体系,提高运行效率;规范供应商管理,全面实现网上招标,规范采购、外包业务流程,实施采购招标全过程监控。
   持续推进信息化建设,两化融合取得突破。完成以“生产管理”为核心的ERP项目一期建设和以“成本管理”为核心的ERP项目二期主体建设;搭建两化融合管理体系,完成两化融合贯标工作,入选全国首批贯标试点企业,两化融合工作的稳步推进,为公司实现从制造业向制造服务业转型提供了有力保障。
   规范战略管理,强化过程管控。建立对“公司十二五发展规划”执行情况的自检自查管控机制,并对年度战略重点工作进行分解和落实,强化过程管控及考核,确保了公司各项任务顺利实现,编制完成“公司十三五发展规划”,确定了公司战略目标。
   深化机构改革,系统整合资源。以市场为导向,深化内部改革,合理配置资源,近五年共完成8项机构改革;以缩短管理链条,改进管理模式,提高管理效率为目标,持续优化职能设置,近五年共完成20余项职能调整,机构和职能设置更为合理,公司发展内生动力得以增强。
   清理低效无效资产,优化战略布局。深入推进供给侧结构性改革,优化战略布局。以“瘦身健体”为原则,清理退出低效落后产能,完成哈电昆明公司全部移交工作;大力去除落后产能,完成取消铸造业务工作;专项治理亏损企业,从战略协同角度统筹考虑,调整了镇江公司业务发展方向,初步实现业务转型,提升其创利能力。
   面对发电装备制造业的严冬期,公司积极应对挑战,明确目标,以市场为导向,完善现代企业制度,坚持发展创新,增强忧患意识和紧迫感,突破自身发展瓶颈,通过创新解决公司发展中的深层次问题,实现公司长远战略目标。重点将开展以下工作:
   持续开展管理改进。以管理改进工作为抓手,明确目标,分步推进,全面系统解决制约公司发展的瓶颈问题,夯实基础管理,强化综合管控,促进公司整体管理水平的提升。
   全面深化企业改革。以对接集团事业部制改革、适应市场需求为导向,从有利于提高公司质量效益出发,找准突出问题和短板,解决职责不清、流程不畅、效率不高等体制机制性问题,有序清理低效无效资产,充分释放企业发展活力。
   持续推进两化融合。完善现有信息系统的应用和深度集成,构建实时、安全、共享的一体化信息管控体系。加快推进业务信息化向经营管理信息化转变,打造数字化工厂模式,建立现代生产指挥体系,提高智能制造水平。
整章建制 减员瘦身 助力公司轻装健行
   搞好“三定”工作,建立岗位体系。“三定”工作是企业的一项重要基础工作,为夯实人力资源管理基础,进一步明确员工的岗位、工作职责,2012年年末,在进行工作分析,推进定岗定编的基础上,公司启动了定员工作。历经初拟方案、实施“回头看”、宣传引导、调查摸底、出台方案、先行试点、全面启动、分批次定员、结果整理等九个阶段,至12月10日定员基本结束。期间公司共组成了930余人的工作团队,聘请专家团队60余人次,对36个直属单位5300余人的数万项任职资格相关信息进行了反复核查、分类,4754人被定员到445个岗位,完成了定岗定编成果与员工的匹配,建立了明确的内部组织机构、岗位、编制管理体系,标志着我公司人力资源基础管理工作又迈上了新台阶,也为公司人力资源管理进步、为后续进行的以岗位为基础的分配制度改革奠定了坚实基础。公司陆续出台了相关的规章制度,建立了一整套较为完整的基于岗位的管理体系。公司坚持动态管控,不断对岗位、编制进行优化与瘦身。
   实行分配制度改革,建立以岗位为基础、以能力和业绩为导向的薪酬分配体系。公司原有的工资结构始于2001年,至2005年原有的分配体系基本形成,其后又进行了小幅调整。这一体系对更好地应对与解决2003年以后出现的市场井喷式增长、生产任务骤增、交货期极为紧张等矛盾和问题起到了至关重要的作用,对提升公司整体实力、做大做强起到了决定性的作用。但随着内外部条件的变化,已不能很好地适应公司发展的需要。2014年,公司充分利用“三定”与岗位评价工作成果,在广泛调研、详细测算、系统设计、统筹规划的基础上对原有分配体系进行了“三个完善”(完善基本的工资管理制度、完善公司一级分配制度体系、完善各单位的二级分配制度)、“四个调整”(调结构、调方式、调标准、调依据),实施工资套改,实行分配制度改革,初步实现了“以岗定薪、以能定薪、以绩定薪、按绩取酬”,初步建立了基于岗位,以能力和业绩为导向的分配体系。公司还完善了工效挂钩、专项奖励等制度。改革后,对评聘为高级职级人员实施了新的薪酬激励政策,2017年又完善了人才激励机制,建立人才发展双通道。
   改进招聘模式,提高甄选水平。招聘体系实现“前中后纵向一体化”,即,通过建设招聘平台、构筑校园大使宣传网点持续提升企业雇主品牌影响力;通过引进性格测评职业倾向测试等网测工具、完善专业笔试和行测、无领导小组讨论等甄选环节,提高人才甄选的科学性和精准度;通过创建准员工管理体系,加强招聘后端管理力度。从而实现招聘体系转型升级。招聘执行模式实现“五度提档”,即,宽度上由人力资源部参与提档为多部门协作,深度上由院校招聘提档为校企合作,效度上由参加招聘会提档为企业宣介会,难度上由招聘大学生提档为招聘重点大学生,高度上由招工提档为人才引进。
   有序推进减员瘦身工作。十八大以来,公司在深化劳动用工制度改革方面,主动进行减员瘦身,积极应对市场形势变化。为确保减员瘦身工作有序推进,前期对人力资源情况进行了详细的盘点、分析,认真研究涉及的法律问题,对相关费用进行测算。减员过程中,充分听取职工意见,针对不同人群分别有针对性地制订人员优化方案,并按照程序进行稳定风险评估,履行规定的决策、民主程序,向员工做好讲解、服务工作,减员后帮助员工办理领取失业金,及时将员工纳入社会保障体系,保障员工的基本生活。五年间,公司通过清理历史冗员、推进病退、辞退严重违反公司规章制度人员、依法解除医疗期满不能胜任岗位人员、去产能取消铸造业务减员、优化劳务派遣、辞退返聘、临时用工等多种措施大幅度优化了员工队伍、调整了人力资源结构。
   雄关漫道真如铁,而今迈步从头越,今后几年公司将按十三五规划的要求,重点在以下方面开展工作。一是搞好瘦身健体工作,有序推进减员瘦身,大力调整人员结构,狠抓员工队伍的培训培养,提升员工综合素质,做好加减法,建设一支精干、高效的员工队伍,积极应对800-1000万千瓦时代的到来。二是拓展人才引进渠道,创新人才引进模式,加大高精尖缺高层次领军人才引进力度,同时加快招聘管理制度建设,拓宽外部招聘的补充渠道,加大社会中、高层次人才引进和急缺人员招聘力度。三是深化分配制度改革,特别是狠抓二级分配制度完善工作,使得改革的措施更为有效,改革效果真正体现,解决好落实、落地的问题。四是加大人工成本管控力度,提高劳动效率,实现企业发展、员工受益,助推企业良性发展。五是搞好培训、绩效管理等其他相关工作,促进人力资源管理再上新台阶,为公司发展提供充足的智力支持与人才保障。

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