今天，我非常荣幸非常高兴地代表哈电机公司在这里向各位领导和同志们介绍近年来哈电机公司在集团“中国最好、世界一流”战略目标统领下的一些做法和体会，不当之处请指正。

哈电机公司近几年的工作可以从 6 个方面概括：一、战略引领，目标激励，带动公司持续发展；二、聚焦指标，追求卓越，创造公司一流绩效；三、科技创新，巩固地位，确立公司竞争优势；四、管理革命，持续推进，实现公司本质提升；五、人才至上，激发活力，增强公司发展动力；六、培育文化，健康向上，推动公司和谐发展。

一、战略引领，目标激励，带动公司持续发展

国有大型企业是我国国民经济的重要支柱，关系到国家的经济安全和政治安全。它的发展是国家的要求、企业的自身需要、广大员工的期盼。企业要实现持续健康快速发展必须有一个清晰的思路、远大的目标和相应的战略。

国有大型企业的地位、性质决定，它必须肩负起国家、民族的重任，志存高远，打造一流。 2002 年，还在电力设备市场低迷、需求不旺的环境下，哈电机公司前瞻性地提出了“争国内第一，创世界一流”的奋斗目标。

围绕奋斗目标，“十五”期间，公司提出了实现跨越式发展的阶段性目标，公司上下紧紧把握住电力市场“井喷”和“振兴东北老工业基地”两大历史机遇，经受了任务剧增的挑战，团结一心，奋力拼搏，走出了经济效益低下的困境，全面实现了跨越式发展阶段性目标。

进入“十一五”，哈电机公司的工作着力点由量的扩张向质的提高转变，全面推进调整、改革、创新。公司确定的“十一五”期间阶段性目标是：综合实力居行业国内第一；经济效益达到同行业先进水平，员工年均收入翻一番；建设理念先进、科技领先、管理高效、人文和谐的具有国际竞争力的现代企业，打造“实力哈电、诚信哈电、和谐哈电”。

为实现上述目标，根据对市场变化、行业发展和企业自身情况的分析，哈电机公司提出并组织实施了六大战略措施：技术创新战略 、人才高地战略、品牌制胜战略、成本领先战略、管理精细战略和企业文化战略。

由奋斗目标分解为阶段性目标，又适时提出年度目标。 2007 年确定了“行业当龙头，集团当排头”的年度目标， 2008 年确定了“巩固行业龙头，打造国际一流”的年度目标，全体员工上下齐心，党政工团齐抓共管，生产经营、管理改革等各项工作不断取得新的突破。

实践证明，通过战略引领、目标激励，公司不仅取得了量的增长，更是获得了质的提升。 2008 年产品产量达到 3510.1 万千瓦，是 2001 年 245 万千瓦的 14 倍；工业总产值达到 60.4 亿元，是 2001 年 7.1 亿元的 8.5 倍；订货额达到 123.1 亿元，是 2001 年 11.4 亿元的 10.8 倍；利润总额达到 9.9 亿元，是 2001 年 604 万元的 164 倍。公司荣获“中国工业行业排头兵企业”发电机及发电机组制造业第一名，进一步确认了公司的整体实力和行业地位。

2009 年，在国际金融危机的大环境下，公司确立了“积极应对化风险，众志成城再发展”的年度目标，预计全年实现利润总额 7.5 亿元，创利能力继续保持国内同行业领先水平；完成产品产量 2610.63 万千瓦，保证了项目按期交货；签约合同额突破 70 亿元，市场占有率、订货总额继续居于行业前列，提前一年实现了“十一五”目标。公司因在三峡工程建设中的出色业绩，荣获“全国五一劳动奖状”。

二、聚焦指标，追求卓越，创造公司一流绩效

指标是衡量一个企业经济运行质量的重要标志。企业的发展最终要体现在指标上。哈电机公司的生产经营工作紧紧围绕目标，认真对标，盯住指标，以创新理念坚持不懈抓指标，全员、全方位、全过程抓指标。实现了由生产为中心向以效益为中心的转变，全面提升了公司经济运行质量。

首先，公司建立起了一套指标设定、分解、落实、监控、考核、评价的目标管理体系。根据集团下达的考核指标，结合公司发展的需要和外部竞争的要求，设定公司年度指标。公司领导带领有关管理部门设定基层单位的目标责任状，通过主要指标、减值指标和重点工作的设定，明确基层单位全年工作的重点。指标力求全面、完整、准确，各单位交叉考核，目标互补，利益共挂。每年年初，总经理代表行政，书记代表党委，与生产、技术、营销、管理部门及党委职能部门签订《目标责任状》。各基层单位根据公司设定的各项指标和重点工作，制定落实方案，进行指标分解。公司每季对目标责任状完成情况进行检查指导。年末，公司全面检查完成情况，并据此兑现各基层单位领导的激励工资。

其次，公司建立了《主要指标反馈体系》和重点指标预警机制。对公司主要财务指标、生产完成情况、事业部主要指标、差旅费指标、招待费指标、专项计划完成情况、直属单位考核指标完成情况、股份公司考核指标完成情况进行实时更新，使公司决策层、管理层动态监控经济运行过程，实时掌握经济运行状态。

第三，抓住关键，突出效益指标。在集团公司“两降一提高”工作战略部署下，哈电机公司针对效益水平偏低的情况，紧紧围绕效益指标，以三大主导产品为主线，以提高毛利率为核心，制定了实施方案。从优化设计、改进工艺、改善配套、比价采购、提高材料利用率等环节突破，科学立项，细化分解，层层落实，建立了降低成本评审奖励机制。

通过“两降一提高”工作的开展，实现了四个转变一个完善。由单一计财部门负责成本向全公司全员关注成本转变；由事后成本核算向事前预算、事中控制转变；由关注单一材料成本向关注全部成本费用转变；由控制制造过程成本向控制设计、工艺、销售全过程成本转变；完善成本核算体系，建立各部门成本考核和奖惩体系。

经过几年的实践，哈电机公司已经形成了科学设定指标、层层分解落实、全程动态监控、严格考核激励的工作模式。哈电机公司的经济运行过程，是一个公司设定指标、全员关注指标、合力完成指标的过程。在哈电机公司中，已经形成了指标第一，用指标说话，以指标论英雄，以指标评业绩的氛围。

三、科技创新，巩固地位，确立公司竞争优势

科研开发是哈电机公司传统的比较优势。公司拥有一支老中青结合的科技队伍，拥有行业唯一的水轮机、大电机研究单位——大电机研究所。但与同行企业相比，我们身处欠发达地区，远离主要市场，处于不利地位。我们认为，只有优势更优，才能弥补不足。坚持走质量技术领先型道路，实施科技创新战略，打科技牌，是哈电机公司发展的战略选择。

为此，公司于 2006 年编制了《“十一五”技术发展规划》，制订了《科技发展纲要》。当年的首次会议就是科技工作会议，首个文件就是《科技发展纲要》。科技发展纲要的核心内容，概括起来就是启动“ 11353 工程”，即：实施 1 个战略：科技领先战略；完善 1 个体系：科技创新管理体系；加大 3 项投入：设立专业带头人基金；增加科研费用；加强科研基础设施建设；加强 5 个薄弱点工作：提升制造工艺技术；提高检测水平；构建信息化平台，完善信息处理系统；加强知识产权保护；推进企业标准化；发挥 3 个作用：国家水力发电设备工程技术研究中心的集成和辐射；产学研的强强联合和优势互补；人才培养对科技发展的支撑。《科技发展纲要》的出台，使广大科技人员受到了强烈的感召和鼓舞。

2005 年和 2007 年，经过激烈竞争和严格评审，哈电机公司获得了国家水力发电设备工程技术研究中心和水力发电设备国家重点实验室的筹建权，使水力发电设备的两个国家级研发平台落户哈电，进一步确立哈电机公司在行业技术上的优势地位。“工程中心”和“重点实验室”成立伊始，就承担了国家科技支撑项目——百万千瓦水轮发电机组的研制，获得了国家科研经费的支持。

以此为契机，重点起动了一大批科研基础设施项目的建设，已经完成了水轮机转轮模型，发电机试验设备制造基地的建设，改造完成了绝缘试验大厅、金属材料试验室。正在进行工艺试验室和工艺大楼的改造。正在组织建设具有水泵、贯流、轴流试验能力等 4 座水力试验台，这些试验台全部建成后可进行各种机型、各种水头段、各种容量等级、各种结构形式的水轮机及大泵的试验，科研基础设施的实力国内领先。

为了满足未来市场需要，哈电机公司确定了重点科研项目——“三个百万工程”，即“百万千瓦水轮发电机组研制”、“百万千瓦超超临界汽轮发电机国产化”、“百万千瓦级核电汽轮发电机开发”。公司每年都设立重点科研项目，并与课题组签订攻关合同。

“十一五”以来，哈电机公司累计投入科研经费 6.7 亿元，取得了丰硕的科研成果。获得省部级科技进步奖 21 项，拥有专利 136 项，其中发明专利 54 项。“ L ”型叶片转轮、巨型水轮发电机全空冷系统、冲击发电机等 3 项发明专利，在第六届国际发明展览会上获得金奖。

公司自主研制的具有自主知识产权的巨型全空冷水轮发电机技术，成功用于三峡、龙滩等电站，被专家誉为“开创了大型水轮发电机空冷技术的新时代”，进而使哈电囊括了国内 700 兆瓦级巨型水轮发电机合同。 2008 年，在国家重点工程溪洛渡、向家坝水电设备的招标中，哈电机公司是唯一一个参与两个项目，台数最多，合同额最大的制造商，创下了一个订单合同额 44.27 亿元的纪录，被业界誉为获得世界“水电奥运”的冠军。公司自主开发的构皮滩水轮机模型转轮在国际中立试验台——瑞士洛桑试验台上复试，最高效率达到了 95.17 ％，居世界领先水平。哈电机公司以抽水蓄能发电技术的明显优势，获得了安徽响水涧抽水蓄能项目，成为国内首个自主研发、自主设计、自主制造大型抽水蓄能水电机组的企业。

四、管理革命，持续推进，实现公司本质提升

决定企业发展的根本是管理，是区别于企业硬件的软实力。哈电机公司经历了“十五”期间的全面发展、企业各方面取得了长足进步，与国际一流公司相比，公司的产品、装备、产能、规模、技术均可与其同台竞技，但管理的差距仍显得尤为突出，已经成为制约公司快速发展的瓶颈。为此，公司实施了“管理革命”的重大举措。目的就是要表明决心，突破瓶颈，提升本质。

2007 年，哈电机公司在全公司范围内开展“管理革命”，制定了“管理革命”实施方案，提出 7 个方面、 9 项重点、 52 项具体工作。着力解决公司在管理理念、管理方式和管理制度等方面存在的与公司发展目标不相适应的突出问题。转变观念、创新机制、完善制度、改善方法、再造流程，全力推进公司由粗放型管理向精细化管理的方向转变。

2008 年，在总结上年经验的基础上，进一步明确了管理革命的宗旨和思路，强调要从本质上提升公司的管理水平，管理革命工作向纵深推进，全年又确定 25 项重点工作。

2009 年，公司以“五大管理工程”即管理基础工程、管理规范工程、管理精细工程、管理信息工程、管理创新工程的形式，对管理革命工作进行全面规划。全面实施 35 个管理革命重点项目和 4 个专题项目。

通过 3 年时间“管理革命”工作的开展，从本质上提升了公司的管理水平，强化了公司的核心竞争能力，管理革命硕果累累。

——利用 3 年时间全面完成《新工时定额标准》的核定工作，全面夯实公司定额工时基础，为公司成本核算、生产组织、人员配备、外委外扩等提供了管理基础。

——推进矽钢片备尺采购和钢板科学套裁，实现硅钢片一次利用率从 59% 到 75.38% ，钢板利用率从 62.75% 到 72.7% 。

——利用 3 年时间推进“ 6S ”管理，全面改观公司现场，提高员工素养。

——严格规范了招标工作程序，提高打捆招标比例，编制完成供方质量手册，建立供方综合评价系统并投入试运行，有效推进对供方 SDR 管理。

——进行工艺布局调整，完成轻金工生产资源优化整合，提高公司内部生产能力，实现轻金分厂、机修车间、滑动轴承车间整体改造提档升级。

——全面推进技术三化工作（标准化、系列化、通用化），取长补短，融会贯通，形成具有哈电特色的技术体系，全面提高生产效率，降低产品制造成本。

通过“管理革命”的开展，公司上下转变了管理观念，强化了管理意识。明确了以管理革命为手段，夯实管理基础，强化管理创新，走规范化、精细化、信息化、国际化的管理之路。靠管理整合资源、靠管理激发动力、靠管理打造能力、靠管理塑造文化。

五、人才至上，激发活力，增强公司发展动力

哈电机公司一直坚持“以人为本，人才至上”的管理理念，通过打造三支队伍，实施三种激励，提供三项保障，建立绩效导向的人力资源管理体系，全面开发人力资源，为公司的持续、快速发展提供动力。

打造三支队伍，保障公司优势。 公司的技术队伍、管理队伍、技术工人队伍是多年积累下来的宝贵财富，是不可复制的核心资源，是公司多年来在研发、管理、制造上保持竞争优势，形成核心竞争力的重要保障。近年公司采取了多项措施，选拔优秀人才、建设人才梯队、调整专业和年龄结构，在人才高地战略的指导下，倾力建设三支队伍，以保证公司在行业内的人才优势。

实施三种激励，激发员工活力。 针对技术人员进行“技能激励”。从 2001 年起公司全面实施岗位津贴制度，建立了 5 个级别，对于关键人员实行了年度目标工资，专业带头人年目标工资可达 12 万元，专业助理总师年目标工资可达 16 万元。该政策的出台极大调动了技术人员的积极性，稳定了技术队伍。

针对技术工人队伍进行“效率激励”。公司设立了关键岗位、关键工序津贴。为了突破产能，在一级分配上实施了实物量挂钩制度，全面调动了一线工人的积极性，产能得到了释放。

针对管理人员实施“目标责任激励”。公司实行管理层级制度，设立了相应津贴。进行目标激励，根据目标责任状完成情况，兑现直属单位管理层激励工资。

提供三项保障，搭建人生舞台。 为人才提供事业保障。按照职业生涯规划的理论，公司为各类人员设计了职业等级序列，为人才提供了晋升渠道，。目前专业技术人员已有七个等级晋升序列；技术工人有五个等级晋升序列；干部有职务等级序列。

为人才提供成长保障。哈电机公司多年来建立一套完整的培训体系，为公司员工的成长提供培训资源。公司对于新员工进行系统的入职培训；对专业人员提供各种的专业培训和职业培训；对于潜质突出的员工提供到大学深造的在职学位培训；对于重点项目人员进行出国合作的国际培训，对于干部有各种形式的干部培训等。

为人才提供生活保障。随着公司的发展和公司实力的提升，哈电机公司实施了多项生活保障措施。全面提升独身公寓的条件，在原有 184 独身公寓的基础上，又开辟了乐安公寓和幸福公寓。连续 6 年为外地大学生购房提供贷款贴息，这一政策在一定程度缓解了新毕业大学生的贷款压力。

六、培育文化，健康向上，推动公司和谐发展

企业做强靠实力，企业做大靠规模，企业做久靠文化。企业文化是企业的软实力，是企业发展的“助推器”。哈电机公司在 2003 年引入专业公司开展了企业文化建设。凝练半个世纪的创业、奉献、发展的精神，按照集团公司文化建设的要求，精心培育优秀的文化理念，倡导卓越文化、诚信文化、实干文化、学习文化、健康文化，营造积极向上、充满活力的文化氛围，推动了企业和谐发展。

——卓越文化。 倡导追求完美，追求卓越，勇争第一的品质。在质量上追求精品，在技术上追求先进，在管理上追求精细，在产品上追求最好。

——诚信文化。 始终坚持诚信原则，做到一诺千金，一言九鼎。不管市场的风云如何变幻，不论是买方市场还是卖方市场，我们都兑现对用户的承诺，多年来用诚实和守信赢得了用户的信赖。最近三年的统计表明，公司每年平均收到用户的感谢信、奖牌、锦旗 60 多件。用户满意度达到 98% 。哈电机人用诚信赢得了用户，赢得了市场。

——实干文化。 倡导说实话、办实事、讲实效的工作作风。养成了真抓实干，多干少说，行胜于言，不讲空话，不讲大话，不讲假话的为人做事原则。

——学习文化。 倡导终生学习习惯，把创建学习型组织，争当学习型员工作为提升员工素质，提高工作技能的重要手段。逐步实现了从被动学习向自主学习的转变，由“要我学”变成“我要学”。公司举办了多层次、多形式的技能讲座、学术研讨、管理交流。通过营造整个公司的学习气氛，员工的创造性思维能力得到充分发挥，为公司的持续发展储备了知识，积累了智力。

——健康文化。 崇尚运动、追求高雅、讲求素养的生活方式在职工中蔚然兴起。公司每年都开展丰富多彩、形式多样、健康向上的体育、文化活动。今年举办了庆祝公司荣获“全国五一劳动奖状”文艺晚会和“三八节”文艺汇演；举办了乒乓球、羽毛球、篮球、排球等体育比赛；举办了“青春哈电”系列文体活动、青年才艺大赛、青年英语比赛、“安全伴我行”演讲比赛等活动；积极参加集团公司首届文化艺术节活动，在新中国成立 60 年的征文、书画、摄影比赛中，公司囊括全部一等奖，还获得乒乓球、篮球和拔河比赛团体三项冠军。

好的企业文化是一把无形的号角，它召唤职工共同创业、创新、创优，同时，它又是一支无形的手，约束职工、鞭策职工，为塑造企业良好形象，为实现企业远大目标而奋斗。

经过不懈努力，特别是“十一五”以来的持续发展，哈电机公司的各项工作实现了历史性的跨越。主要指标居行业领先水平，竞争力、影响力显著提高，主导产品实力进一步增强，水电技术跃居世界一流行列，员工整体素质大幅提升，企业面貌焕然一新，持续发展保持强势。

哈电机公司将全面贯彻落实集团工作会议精神，学习兄弟企业的好做法和好经验，进一步解放思想，树立科学发展理念，强化发展意识，理清发展思路，实施相关多元化，走国际化发展道路，为哈电集团实现“国内最好，世界一流”目标做出贡献。